La montée en puissance des critères ESG dans les politiques achats s’impose aujourd’hui comme une exigence structurelle. Pourtant, mal intégrés ou pilotés de manière isolée, ces indicateurs peuvent produire l’effet inverse de celui recherché : générer de la complexité, ralentir les décisions, fragiliser les partenariats fournisseurs et, dans certains cas, altérer la performance globale de l’entreprise.
Des indicateurs vertueux… mais contre-productifs ?
Depuis plusieurs années, les directions achats se sont dotées d’une batterie d’indicateurs ESG : pourcentage de fournisseurs audités RSE, taux de clauses sociales dans les contrats, empreinte carbone moyenne par commande, volume d’achats auprès d’ESAT ou d’entreprises inclusives, etc. Sur le papier, ces métriques traduisent un engagement sincère. En pratique, elles sont souvent pilotées en silo, sans lien direct avec la stratégie commerciale, les flux opérationnels ou la réalité terrain.
Un exemple emblématique : un groupe de distribution alimentaire impose à ses fournisseurs de certifier leur conformité ISO 14001 dans un délai de 6 mois. Le taux de couverture ESG grimpe. Mais plusieurs fournisseurs locaux, pourtant critiques pour la gamme bio, sortent du référencement. Résultat : des ruptures en rayon, une hausse du recours aux transports longue distance pour compenser, et in fine, une augmentation de l’empreinte carbone – l’inverse de l’objectif affiché.
Ce paradoxe révèle un biais fondamental : confondre conformité et valeur. Lorsque l’indicateur ESG devient un objectif en soi, il perd sa fonction de pilotage stratégique et risque de détruire de la valeur à la fois économique, sociale et environnementale.
L’effet vitrine ESG : entre reporting et réalité opérationnelle
Cette dérive n’est pas marginale. Elle est même accentuée par la montée en puissance des obligations de reporting extra-financier, notamment avec la directive CSRD et le devoir de vigilance. Dans certaines entreprises, les achats responsables sont d’abord perçus comme un risque réputationnel à contrôler, avant d’être envisagés comme un levier de différenciation durable. Les indicateurs servent alors davantage à cocher des cases qu’à structurer des décisions.
Des exemples concrets confirment ce décalage. Un fabricant de composants électroniques, engagé dans une politique de neutralité carbone, impose à ses fournisseurs un outil de calcul d’empreinte numérique standardisé. Mais la plateforme n’est pas adaptée aux TPE. La moitié des fournisseurs ne savent pas la renseigner. La direction achats, sous pression du comité RSE, écarte temporairement les fournisseurs non conformes. Le taux de conformité ESG s’améliore, mais la qualité des pièces baisse, les taux de rejet en production grimpent, et les coûts de non-qualité explosent.
Ces cas illustrent un écueil fréquent : la sur-transposition réglementaire, où les achats appliquent des critères rigides sans analyse de la faisabilité ni des impacts indirects. Ce biais se traduit par un effet vitrine, coûteux et inefficace, où la performance apparente masque une fragilité structurelle.
Recentrer l’ESG sur la création de valeur partagée
Face à ces dérives, certaines directions achats opèrent un recentrage stratégique. Leur conviction : un bon indicateur ESG n’a de valeur que s’il éclaire une décision, aligne les parties prenantes et soutient la création de valeur partagée.
Prenons le cas d’une entreprise du secteur cosmétique, soumise à des exigences strictes en matière de sourcing éthique. Plutôt que d’exiger des certifications uniformes, elle a mis en place une grille d’impact différenciée par segment de risque, intégrant le niveau de dépendance, la sensibilité sociétale et les capacités des fournisseurs. Les clauses contractuelles sont graduées, les audits sont co-financés, et les plans d’amélioration sont coconstruits.
Résultat : le taux de couverture RSE progresse, mais surtout, la qualité fournisseur s’améliore, les délais sont mieux maîtrisés, et les équipes locales adhèrent au dispositif. Ce type d’approche illustre ce qu’est un ESG utile : un cadre de progrès qui structure la performance et soutient la relation partenariale.
Méthode en 5 étapes pour sortir du pilotage ESG en silo
Pour transformer les indicateurs ESG en véritables outils de pilotage stratégique, plusieurs entreprises ont mis en œuvre des démarches structurées. Voici une méthode en cinq étapes inspirée des meilleures pratiques :
1. Identifier les enjeux ESG réellement stratégiques
Plutôt que d’aligner les achats sur l’ensemble des référentiels normatifs, il convient de cibler les thématiques ESG qui ont un impact direct sur la chaîne de valeur : dépendance à des zones à risque, exposition à des réglementations spécifiques, attentes fortes de la part des clients ou des investisseurs.
Un bon point de départ consiste à croiser les risques identifiés dans la cartographie fournisseurs avec les attentes RSE du marché. Cette priorisation permet de concentrer les ressources sur ce qui compte vraiment.
2. Traduire ces enjeux en indicateurs concrets et actionnables
Chaque enjeu stratégique doit être décliné en un ou deux indicateurs lisibles, faciles à alimenter et exploitables dans les arbitrages opérationnels. Par exemple, au lieu de mesurer “le taux de fournisseurs certifiés”, mieux vaut mesurer “la part des volumes couverts par des fournisseurs audités sur site dans les zones à risque”.
La qualité de l’indicateur dépend aussi de sa fréquence de mise à jour, de sa traçabilité et de sa capacité à s’intégrer dans les systèmes d’information achat.
3. Construire une gouvernance ESG achat transverse
La performance ESG ne peut être pilotée uniquement par les équipes achats. Elle suppose une gouvernance intégrée avec les directions RSE, qualité, juridique, voire marketing. Certaines entreprises ont créé des comités d’arbitrage ESG achats mensuels, réunissant les principales parties prenantes pour valider les critères, suivre les plans d’action et gérer les tensions entre conformité, délais et compétitivité.
C’est aussi un levier pour faire évoluer la culture interne : passer d’un pilotage par contrainte à un pilotage par valeur.
4. Outiller la relation fournisseur pour faire de l’ESG un levier, pas une barrière
Trop souvent, les directions achats abordent l’ESG comme une série d’exigences à imposer, via des questionnaires, des clauses ou des audits. Ce modèle unilatéral fonctionne mal, en particulier avec les PME ou les partenaires critiques à faible marge de manœuvre. Pour que la démarche soit efficace, il faut outiller, accompagner et engager.
Cela peut passer par des dispositifs tels que :
- Des kits d’auto-évaluation simplifiés, adaptés à la taille et au secteur du fournisseur ;
- Des plans de progrès à échéance glissante, co-construits avec des points de contrôle réalistes ;
- Des formations communes sur les pratiques RSE, notamment dans les filières à risques (travail des enfants, traçabilité matière, etc.) ;
- La mutualisation des audits avec d’autres acheteurs du secteur, via des plateformes comme Ecovadis ou Sedex, pour limiter la pression administrative.
Certaines entreprises vont plus loin et intègrent l’ESG dans leurs incentives fournisseurs. Par exemple, une entreprise de textile conditionne l’accès à des volumes croissants ou à des référencements internationaux à l’atteinte progressive de seuils ESG co-validés. Cela transforme l’indicateur en levier de collaboration et de développement, au lieu d’un couperet contractuel.
5. Aligner les indicateurs ESG sur la performance globale
Le dernier verrou à lever, et non des moindres, concerne l’alignement des KPI ESG avec les objectifs économiques, industriels et clients. Trop souvent, les tableaux de bord sont disjoints : la direction achats suit le taux de clauses RSE, la direction qualité suit les non-conformités, le marketing suit les allégations “durables”, et la finance suit les coûts d’achat. Aucun n’a une vision intégrée.
Les directions achats les plus avancées ont repensé leurs KPI pour qu’ils :
- Servent une stratégie client (ex. : l’ESG comme avantage concurrentiel dans un appel d’offres) ;
- Soient intégrés aux objectifs budgétaires (ex. : gains partagés liés à la réduction du gaspillage ou à l’économie circulaire) ;
- Puissent être agrégés dans des tableaux de bord communs, où l’on peut visualiser l’effet combiné sur la marge, le risque, l’image ou la capacité de production.
Ainsi, un indicateur comme “% de commandes conformes aux critères bas carbone” n’a de sens que s’il est rapproché du coût unitaire, du taux de rupture, ou de l’empreinte logistique totale. Sans ce pilotage croisé, l’ESG reste perçu comme un centre de coût ou une contrainte de conformité.
Vers un ESG piloté par la valeur : un changement de posture
L’ESG dans les achats ne doit plus être considéré comme un supplément d’âme, ni comme une simple réponse à des contraintes réglementaires. Il s’agit d’un levier stratégique à condition d’en repenser les usages, la gouvernance et les indicateurs.
Ce changement passe par un déplacement du centre de gravité :
- de la conformité vers la pertinence métier ;
- du reporting vers l’impact réel ;
- du pilotage silo vers la création de valeur intégrée.
L’enjeu est de faire de l’ESG un outil de dialogue avec les fournisseurs, un critère de performance client, et un repère stratégique partagé en interne. Ce n’est plus une question d’image, mais de robustesse opérationnelle, d’accès au marché, de compétitivité long terme.
Conclusion
Dans un contexte où l’ESG devient une exigence structurante des marchés publics, des appels d’offres privés et des relations investisseurs, les directions achats sont en première ligne. Mais pour que cet engagement devienne un levier stratégique et non une contrainte supplémentaire , elles doivent reprendre la main sur le pilotage, en alignant chaque exigence avec la réalité opérationnelle et les priorités d’entreprise.
Ce changement n’exige pas un grand soir. Il peut commencer petit : un indicateur repensé, un fournisseur mieux accompagné, un arbitrage plus concerté. Mais à terme, il transforme profondément la posture achats : d’exécutant de conformité à architecte de valeur durable.
